Las cámaras ya se fueron. Los problemas del día a día, no.
Han pasado seis semanas desde el terremoto de agosto en Colombia.
La coyuntura que quedó
Las cámaras se fueron. Los titulares pasaron a otra cosa. Y para buena parte del país, la crisis apenas está mostrando su verdadera cara.
Siguen las réplicas, y los arriendos subieron en las zonas donde miles de familias y negocios se quedaron sin dónde operar. Las frecuencias aéreas hacia el suroccidente todavía no se normalizan del todo, y los corredores terrestres tampoco. En ese contexto, el flujo de caja de cientos de empresas —no solo las que sufrieron daño directo el 10 de agosto— sigue comprometido.
Para el sector de renting y leasing —y para miles de empresas más en el país— el problema de caja no bajó en estas seis semanas. Subió.
Y eso significa algo importante para quienes trabajamos como aliados de cobranza: el momento más difícil no fue la primera semana, sino este.
El criterio
En la primera semana, bancos y aseguradoras reaccionaron rápido: periodos de gracia, peritajes acelerados, mecanismos de atención a los afectados. Eso estuvo bien, pero también fue lo fácil: la reacción de un país entero que entendió la situación desde la empatía y con el foco puesto en acelerar la reconstrucción.
Seis semanas después, ni esa atención ni esa cantidad de gente comprometida son las mismas. Y ahí es donde se nota quién construyó una política real de cobranza para esta crisis y quién solo hizo un gesto de una semana.
Porque en la cobranza B2B —la que gestionamos como BPOs y sostiene el flujo de caja de leasing, renting, factoring, telco y servicios financieros— seguimos operando muchas veces con la lógica de un semáforo binario: al día o en mora; se cobra o se castiga.
Un desastre natural no inventa ese problema. Lo expone.
La pregunta que deberíamos estar haciéndonos no es «¿cuánto flexibilizamos?», sino «¿con qué criterio?». Y esa pregunta pesa más hoy que en los días posteriores a la catástrofe.
Un alivio parejo, sin fecha de vencimiento y sin segmentación real, se vuelve permanente: el cliente que nunca estuvo en zona de riesgo termina pidiendo lo mismo que aquel que perdió literalmente su flota, o que hoy sigue pagando un arriendo que se disparó por la emergencia. Eso no es empatía, es abandonar la gestión de cartera.
La cobranza que protege el negocio durante esta etapa tiene tres características que pocas veces asociamos con la palabra empatía:
Segmentación por exposición real, no por percepción.
No es lo mismo un deudor cuya operación sigue afectada por réplicas, por una ruta cerrada o por un arriendo que se triplicó, que uno que simplemente vio la noticia. Cruzar ubicación, sector económico, nivel de afectación actual y situación contractual antes de definir un alivio es lo que separa una política de cobranza de un gesto de buena voluntad ya vencido.
Fecha de expiración y punto de revisión.
Todo alivio que no se revisa a los 60 o 90 días deja de ser una respuesta a una crisis y puede convertirse, silenciosamente, en un nuevo estándar de cartera.
Alineación con el regulador y con la respuesta del sistema financiero.
Cuando la cobranza se mueve en la misma dirección que los criterios regulatorios y las medidas del sistema, deja de ser una excepción que hay que defender caso por caso y se convierte en una política coherente, trazable y auditable.
La zona gris
Y aquí aparece la pregunta que de verdad importa: el incumplimiento que tengo enfrente, ¿es consecuencia real de la catástrofe o es una excusa que se apoya en ella?
Hoy estamos viendo incumplimientos de pago que la primera semana no dejaba ver con tanta claridad. Algunas empresas y personas naturales se amparan en la catástrofe con razón y con verdad: su negocio sigue cerrado, su ingreso sigue caído, su ruta de suministro sigue rota. Otras se escudan en ella como excusa, cuando la causa real de su mora es otra, anterior a la emergencia.
Distinguir entre las dos no es un ejercicio moral: es el trabajo.
Y en esa zona gris conviven las dos caras de siempre.
El colombiano promedio sacó lo mejor de sí en las primeras semanas. Vimos filas para donar y transportadores llevando ayuda gratuitamente a zonas incomunicadas. Eso ocurrió y merece reconocerse.
Y, con la misma naturalidad, somos el país que inventó la frase «el vivo vive del bobo». También aparecen, ahora que la emergencia dejó de ser noticia, quienes convierten una crisis real en una excusa cómoda.
No es una contradicción: son dos comportamientos que conviven en la misma sociedad y que hoy cuesta distinguir a simple vista.
Por eso hablar de este riesgo no es faltarle el respeto a quien sigue genuinamente afectado, sino justamente lo contrario: es lo que permite que el alivio siga llegando a quien de verdad lo necesita, en lugar de agotarse en quienes ya no lo necesitan pero no han dejado de pedirlo.
En conversaciones con otros equipos que enfrentan la misma coyuntura, cinco patrones se repiten y hoy pesan más que en agosto.
Los avivatos.
Deudores que no sufrieron una afectación real y usan una coyuntura que ya tiene seis semanas para seguir negociando plazos o condonaciones que no les corresponden.
La mora que se disfraza de fuerza mayor.
Clientes que ya estaban en mora antes del 10 de agosto y encuentran, con el paso de las semanas, una narrativa cada vez más pulida para presentar la emergencia como causa de su incumplimiento.
El doble beneficio.
Casos en los que el deudor ya recibió la indemnización de su aseguradora por pérdida del activo y, en paralelo, sigue buscando una condonación del acreedor sobre la misma obligación.
El escudo regulatorio.
El uso oportunista de mecanismos legítimos —pensados para proteger a quien todavía está afectado— por parte de quienes ya no lo están.
El mapa que no se actualiza.
Este es, hoy, el más costoso de los cinco. Las rutas aéreas y terrestres hacia el suroccidente siguen alteradas, los arriendos siguen altos y las réplicas siguen ocurriendo: hay zonas donde el alivio sigue siendo necesario y debería ampliarse. Y hay otras que ya se reactivaron, donde seguir aplicando la misma flexibilización de agosto ya no es empatía, sino simplemente no haber vuelto a mirar el mapa.
Ninguno de estos riesgos es un argumento para volver a la rigidez, sino exactamente lo contrario: la cobranza empática, para sostenerse en el tiempo, tiene que ser cobranza con datos actualizados y no con la fotografía del primer día.
En Cifur entendemos la cobranza así: estratégica, ejecutiva y, sobre todo, enfocada en cuidar la relación comercial de largo plazo. No es una postura de comunicado, es la forma en que diseñamos cada gestión, haya crisis o no.
La empatía difícil
Y hay una distinción de tiempo que hoy ya no es teoría.
La empatía de la primera semana fue la fácil: la hace casi cualquiera cuando la emergencia ocupa titulares y toda la organización mira en la misma dirección.
La empatía difícil es esta, la de la semana seis, cuando las cámaras ya se fueron, los alivios automáticos ya vencieron y el negocio del deudor —afectado de verdad o simplemente cansado de esperar— todavía está tratando de ponerse de pie.
Diseñar cobranza para la emergencia no es lo mismo que diseñarla para la reconstrucción. La reconstrucción necesita fases: puntos de revisión que se muevan con la curva real de recuperación de cada sector, no un alivio que se apagó solo porque así quedó programado el sistema. No es abandonar la disciplina, es extenderla de semanas a años.
No todas las organizaciones tienen margen para reaccionar de la misma forma. Algunas operan con políticas rígidas, procesos de aprobación lentos o prioridades operativas distintas. Pero la conversación vale la pena tenerla, porque la próxima crisis tampoco va a preguntar si la organización seguía mirando cuando las cámaras se fueron.
Las empresas de cobranza B2B que salgan de esta coyuntura con un modelo repetible de segmentación, temporalidad y alineación regulatoria no solo estarán mejor preparadas para recuperar cartera este trimestre, sino para sostener esa recuperación durante los próximos dos años, cuando de verdad ya nadie más esté mirando.